4. 职业规划 & 训练
指派职业教练
REACH项目的教练几乎都是内部候选人.
- 其中一位教练是在医院护理部门工作过的员工
- 一位教练在人力资源部做了几年的职业教练
- 一位教练在人力资源部门担任技能提升指导
- 一辆马车是从霍普金斯城外来的, 但之前作为工会代表与该机构密切合作
这个团队为项目带来的正式和非正式的机构知识是非常有帮助的. Also, 员工对这些人的信任更容易培养，因为他们大部分时间都以这样或那样的身份与这些人一起工作. 重要的是要注意教练应该有一些咨询经验, 当然还有很强的计算机技能, 管理数据库和各种计算机化的技能开发项目需要什么.
The 职业教练的角色 这个项目包含了比案例管理更多的职责. 这使得每天或每周留出时间进行文件维护变得至关重要. 教练员被分配的部门被分类为参与者目前工作的参与部门和新工作存在的目的地部门.
他们在参与部门中的角色包括与那些正在寻求培训和新职位的部门的员工一起工作. 各部门及附属机构均被问及 一系列问题 这将为如何管理来自这些领域的申请人提供更多的见解. 另外, 他们与这些员工的主管合作，解释发布时间流程将如何工作. 对于一些较大的部门来说，有必要开发一个跟踪表，为他们的部门和那些获得了表明他们准备好接受培训的评估分数的员工提供一个完整的应用程序的运行帐户. 因此,一个 准备好培训信和清单 被开发并发送到部门. 对于较大的部门来说，跟踪他们收到和返回的所有主管/经理推荐表格通常是很困难的, 这个列表提醒他们哪些员工可以参加这个项目, 以及这些员工在这个过程中的位置. 有时，部门必须根据部门必须完成的工作量决定哪些员工可以开始培训，哪些员工必须等待下一次培训.
他们与目的地部门的任务是更多地了解职位空缺的性质, 协调会议，促进培训机构和部门的培训结构决策, 并将有关会议结果的信息传递给与会者.
一旦完成部门/附属职位需求表, 整个医疗系统都决定了哪些职位需要员工, 教练选择他们将支持的领域. This, 除了教练在一些部门的经验, 在大多数情况下，确定教练将支持的参与部门.
与员工开会
该项目制定了教练车访问的指导方针. 该指南包括在初次访问期间应涵盖的基本主题. 它们包括:
- 对项目及其效益的说明
- 过程和的描述 参与者的指导方针
- 检讨正式评估结果(如有)及与评估促进者的非正式面谈
- 对现有培训机会的审查
- 节目形式的回顾
很重要的一点是，教练们要理解这次访问的指导方针，因为这是与员工获取和分享有价值信息的重要组成部分. Again, 鉴于员工可能会分享非常私人的信息，教练应该在私人空间举行这些会议.
当员工第一次与教练见面时，他们会填写一份表格 初始接触表，让员工写出自己关心的领域、优势、兴趣等. 这有助于教练开始与员工对话，并加强员工可能与评估促进者分享的项目. 此外，员工完成了一个 发布形式, 是谁允许教练联系员工部门和培训提供者，作为他们支持员工完成项目的一部分. 这种形式是这个项目所谓的“沟通三角”的基础."
在这次会议上，教练们回顾了最初的联系表格和员工评估的结果, 如果在这个时候完成了一系列的评估. 有时, 在开始申请流程之前，员工要求与教练举行一次信息会议. Again, 这次会议的重点与与评估促进者的会议非常相似:建立信任, 更多地了解员工的兴趣和动机, 了解员工成功的障碍. 这些会议的另一个目标是制定一个教育计划，帮助员工获得填补空缺职位所需的培训.
教练此时会见的员工有两类:一类是在评估中获得分数的员工，表明他们已经为培训做好了准备, 以及那些在开始培训计划之前需要技能复习的人. 这两个小组都将有一个教育计划，该计划将遵循时间表并分成几个部分. Some segments that require immediate attention may include: getting the required background educational paperwork in order for the training provider or educational institution; taking short-term skills brush-up courses, such as college readiness or college entrance exam prep courses; or focusing on support services for any non-academic barriers that may impede their success in training. Other segments that are more long-term include: planning out each semester until completion; estimating when they will start to apply for their new job and scheduling a time to review the on-line application process; and future scheduling of resume writing and interviewing workshops.
对于那些准备好接受培训的员工，教练和员工将开始进行培训 制定教育计划 这将有助于他们获得所需的培训或教育，以填补他们正在寻找的职位. 因为教练也有责任促进培训的建立, 他们拥有由培训机构和招聘或目的地部门决定的当前培训信息和程序. 另外, 审查拨款计划的过程，以便员工知道他们必须准备哪些信息, 他们需要与现任主管分享哪些信息, 当他们需要参加招聘部门或培训机构的信息会议时. 此时此刻, 教练还将审查员工同意遵守的服务承诺，因为他们通过赠款获得了支持. 在这个时候，员工将签署服务承诺协议. 如果一名员工接受了一个培训项目，而这个项目并没有分配给他原来的教练，那么他就可以选择更换教练.
正是在这个时候，员工们才意识到他们将要承担的现实, 一些员工可能会开始感到担忧. 他们表达的两个主要担忧是培训的时长和他们必须参加的课程. 在这一点上，教练的作用是向员工保证，只要他们对这个特定的职位有真正的动力，他们就可以成功地完成工作. Also, 他们鼓励员工更深入地讨论任何他们认为会阻碍他们成功的障碍. 如果员工由于非学术障碍和担忧而表现出强烈的抵触情绪, 教练将首先开始探索帮助员工克服困难的支持服务, 然后制定教育计划. 对于那些没有获得表明他们准备好接受培训的分数的员工, 教练们将审查技能提升服务，这将提高他们的分数. Also, 如果存在共同的非学术障碍, 教练将探索可能为员工提供支持的服务.
这些会议最重要的部分是与员工建立融洽的关系. 这种融洽的关系对于发现任何可能阻碍员工在培训和新部门取得成功的障碍至关重要. 在授予时间框架内，教练必须能够评估员工的个性，并以一种培养信任的方式与他们沟通, 但传达了知识和坚定. 为了实现这个目标, 在员工被允许进入培训名单之前，教练和员工可能需要进行几次互动. 最终, 教练们努力帮助员工赋予自己权力，掌控自己的教育和职业发展. 这意味着帮助员工了解他们可以使用的服务, 无论是在机构内部还是外部, 了解影响他们就业的政策.
根据员工和培训计划的不同，教练/员工互动的频率也有所不同. 在大多数情况下，教练每月至少与员工接触两次. 教练和员工通过电话、电子邮件或面对面的会议进行沟通. 有时教练去员工的工作现场，或者员工来我们的办公室. 讨论的话题也有很大的不同:对工作量的焦虑, either in their department or at school; personal issues; additional skill enhancement resources; or questions about registering for future courses and their progress in their educational plan.
很难联系到一些员工, 主要是一般服务和安全部门的初级职位, 因为他们通常不在电子邮件系统中，也没有直接的工作电话号码. 此外，他们的工作性质使他们在整个机构中都是流动的. 在这些情况下，教练会在换班期间到这些员工的工作地点拜访他们. 这也是与这些员工的主管见面的有效方式. 除此之外，我们还试图联系到员工的家中.